دکارت و آموزه‌های مدیریتی در قرن بیست‌ویکم

یادداشت اختصاصی پایگاه خبری تحلیلی «باتونیوز» به قلم:دکتر علیرضا جلالی فراهانی ؛ دکترای مدیریت دولتی، نویسنده و مدرس دانشگاه

بی‌تردید، رنه دکارت (۱۵۹۶-۱۶۵۰) یکی از تاثیرگذارترین شخصیت‌های عالم اندیشه است. جملۀ مشهور او، «می‌اندیشم، پس هستم» (Cogito, ergo sum) که شاید در زمرۀ پربسامدترین عبارات فلسفی در تاریخ اندیشه باشد، بنابر باور بسیاری از متفکرین، نقطۀ پایانی بر تشکیک وجودی بود که پتاگوراس و گوریگیاس، بیش از ۲۶۰۰ سال پیش مطرح، و بسیاری دیگر آن را تکرار کرده بودند. دکارت را به‌حق به ‌عنوان «پدر فلسفۀ مدرن» می‌شناسند، اما تأثیر او فراتر از فلسفه و ریاضیات، در شیوۀ تفکر علمی، سازمانی و مدیریتی امروز نیز کاملاً مشهود است. در این نوشتار بر آن هستم که در ادامۀ یادداشت پیشین (“دلالت‌های آراء ارسطو در باب اخلاق در عرصۀ سازمان و مدیریت”؛ سایت باتونیوز)، با مرور سریع برخی از مهم‌ترین اصول اندیشۀ فلسفی دکارت، دلالت‌های مدیریتی نظریات وی را در بستر سازمان‌های امروزی مورد واکاوی قرار دهم.

یکی از استوانه‌های تفکر دکارت، شک ِروشی (Methodical Doubt) است که جمله معروف «می‌اندیشم، پس هستم»، خروجی درخشان همین رویکرد است. بر اساس پروژۀ شک سیستماتیک، باید همه چیز را تا جایی که ممکن است، مورد تردید قرار داد تا به یقین رسید. ترجمۀ این رویکرد در عرصه مدیریت و سازمان‌های امروزی را می‌توان در هر حوزه‌ای که نگاه «اگر-آنگاه» دیده می‌شود، مشاهده کرد. از جملۀ این حوزه‌ها، عرصۀ مدیریت ریسک فراگیر، برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو و تیم‌های تک و پاتکی (Red Team/Blue Team) است. در شرکت‌های بزرگی مانند گوگل، شل و آمازون و همینطور ارتش‌های مدرن، تیم‌های مخصوصی تشکیل می‌شوند که وظیفه‌شان صرفاً «شک سیستماتیک» یا همان شک روشی نسبت به فرضیات استراتژیک شرکت یا سازمان است. فرهنگ «شک سازنده» (Constructive Doubt) در سازمان‌های پیشرو نظیر نتفلیکس هم مستقیماً از همین ایده دکارتی الهام گرفته شده است. درس‌آموختۀ این تفکر آن است که پیش از هر تصمیم بزرگ استراتژیک، مدیران ارشد باید از خود و سایر دست‌اندرکاران بپرسند: «چه چیزی را ما به‌عنوان بدیهی فرض کرده‌ایم که ممکن است کاملاً غلط باشد؟»

دستاورد فکری دیگر دکارت، روش تحلیلی(Analytic Method) است. وی در کتاب «گفتار در روش به کار بردن عقل»، چهار قاعدۀ اصلی روش تحلیلی خود را بیان کرده است که مهم‌ترین آن‌ها «تقسیم مسائل بزرگ به مسائل کوچک‌تر» است. این اصل به وضوح در ابتکارات و رویکردهای نوین مدیریتی نظیر رویکرد چابک (Agile)، اسکرام (Scrum)، اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و تفکر طراحی (Design Thinking) متبلور شده است. در مدیریت ناب (Lean Management) و سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System) هم مفهوم «تجزیه مسائل تا رسیدن به علت ریشه‌ای»، مستقیماً از روش دکارتی نشأت می‌گیرد.

اصل دیگری که دکارت مطرح کرد، وضوح و تمایز است که نتیجۀ آن، تصمیم‌گیری مبتنی بر داده و شفاف است.

دکارت می‌گوید تنها چیزهایی را باید پذیرفت که «واضح و متمایز» باشند. ترجمۀ این اصل به زبان مدیرتی امروز، خود را به شکل تصمیم‌گیری داده‌محور (Data-driven Decision Making) و تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد  (Evidence-based Decision Making) نشان داده است. در شرکت آمازون، مجموعه‌ای از اصول رهبری تدوین شده است که بر اساس یکی از آنها، حتی اگر مخالف موضوعی هم باشید، باید استدلال واضح و متمایز داشته باشید.

دکارت یک دوگانۀ بنیادی را مطرح کرده که از آن تحت عنوان دوگانۀ  ذهن و بدن (Mind-Body Dualism) یاد می‌شود. این دوگانه در بافتار مدیریتی، دقیقاً همان شکاف معروف بین «استراتژی» (ذهن) و «اجرا» (بدن) است. یکی از بزرگ‌ترین مشکلات سازمان‌ها، همین شکاف بین «فکر کردن» و «انجام دادن» است. علم مدرن مدیریت، ابتکاراتی نظیر مدل ۷‌اس مک‌کنزی (McKinsey 7S)، کارت‌های امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) و به طور کلی، طیفی از ابزارها و مدل‌های جاری سازی استراتژی را برای پر کردن این شکاف، ابداع کرده است تا در وادی مدیریت، پلی بین این دو جوهر دکارتی بزنند.

دیگر باور بنیادی دکارت، اعتقاد به کفایت عقل است. دکارت بر این باور بود که عصر مرجعیت سنتی پایان یافته و عقل فردی کافی است. این انقلاب دکارتی را می‌توان پایۀ فلسفی سلسله‌مراتب زدایی سازمانی و مبنای فلسفی‌ سازمان‌های تخت (Flat Organization) و مفاهیمی نظیر خودمدیریتی(Self-Management)  و تیم‌های خودگردان دانست.

به طور خلاصه و با مرور آراء فلسفی دکارت، می‌توان اینگونه استنباط کرد که اگر دکارت امروز مدیرعامل یک شرکت بزرگ می‌بود، احتمالاً اصولی نظیر موارد زیر را سرلوحۀ اقدامات خود می‌گذاشت:

۱. هر سه سال یک‌بار، کل فرضیات کسب‌وکار را از صفر زیر سؤال ببریم.

۲. تمام مسائل بزرگ استراتژیک را به اجزاء کوچک، قابل اندازه‌گیری و قابل آزمودن، بشکنیم .

۳. هیچ تصمیمی را بدون دادۀ واضح و متمایز نمی‌پذیریم.

۴. شکاف بین «فکر» و «اجرا» را با سیستم‌های یکپارچه از بین می‌بریم.

5. ۵. به جای تکیه بر سنت یا مرجعیت، به عقل جمعی کارکنان اعتماد کنیم.

بسیاری از بهترین شیوه‌های مدیریتی که امروز در سازمان‌های پیشرو نظیر گوگل، آمازون، نتفلیکس یا تسلا می‌بینیم، در واقع اجرای عملی فلسفۀ دکارت در قرن بیست‌ویکم هستند. دکارت نه‌تنها پدر فلسفۀ مدرن، بلکه احتمالاً بدون آنکه خودش هم بخواهد و یا بداند، یکی از آباء مدیریت مدرن نیز هست.